Warum die Dematerialisierung von Wert und Wertschöpfung die Industrie bedroht

assets Magazin: Nils Langhans, KAUFMANN / LANGHANS
Nils Langhans ist Gründer und Geschäftsführer von KAUFMANN / LANGHANS.
Als Strategieberatung für das digitale Zeitalter berät KAUFMANN / LANGHANS Konzerne, mittelständische Unternehmen und Start-ups

Der Service ist die Wertschöpfungsform unserer Zeit, das physische Produkt wird als bloßer Erfüllungsgehilfe zunehmend kommodifiziert. Insbesondere für Industrieunternehmen bedeutet der Wandel vom Produkt- zum Servicegeschäft entsprechend eine existenzielle Herausforderung: Wer den Paradigmenwechsel verschläft, droht vom Technologieführer zum Zulieferer in seiner eigenen Industrie degradiert zu werden.

Waren vor einigen Jahrzehnten noch rund 80 Prozent des Werts eines Unternehmens in tangiblen Assets wie Maschinen, Anlagen oder Gebäuden gebunden, verhält es sich heute umgekehrt: Im Schnitt mehr als 80 Prozent des Werts eines Unternehmens sind in intangiblen Assets wie geistigem Eigentum, Daten, Software, Marke oder der Motivation und Fähigkeit der eigenen Mitarbeiter gebunden – Tendenz steigend. Klar ist: Wir erleben eine radikale Dematerialisierung von Wert und Wertschöpfung. Eine Entwicklung, die insbesondere Volkswirtschaften mit einem hohen Anteil an industrieller Wertschöpfung herausfordert. In Deutschland und Österreich etwa werden noch immer knapp 30 Prozent der Bruttowertschöpfung in der Industrie, also mit anfassbaren Produkten, erwirtschaftet. Die Kommodifizierung eines jeden physischen Produkts – und nichts anderes versteckt sich hinter der beschriebenen Dematerialisierung – stellt die Industrie entsprechend vor große Herausforderungen.

As-a-Service-Geschäftsmodelle revolutionieren die Wertschöpfung im Anlagen- und Maschinenbau

Früher war das Geschäftsmodell eines Maschinenbauers ein einfaches: Wer seinen Kunden die besten Maschinen zu einigermaßen akzeptablen Preisen oder einigermaßen akzeptable Maschinen zu den besten Preisen anbieten konnte, dem war eine dominante Marktstellung mit sprudelnden Gewinnen so sicher wie das Amen in der Kirche. Der industrielle Motor brummte unaufhörlich, die Kernwertschöpfung entstand durch die Transaktion von physischen Erzeugnissen und wurde abgesichert durch inkrementelle Produktinnovationen.

Heute ist die Lage freilich eine andere. Der Wandel vom Produkt- zum Servicegeschäft – im B2C-Geschäft längst Standard – verändert auch den Maschinen- und Anlagenbau von Grund auf: Der Werkzeugmaschinenhersteller DMG MORI etwa bietet seinen Kunden seit Kurzem eine Fräsmaschine im Abo-Modell an: Neben einer monatlichen Grundgebühr für die Bereitstellung wird je Spindelstunde abgerechnet. Kunden von TRUMPF können seit einiger Zeit über ein Pay-per-Part-Modell flexibel für jedes geschnittene Blechteil bezahlen, ohne dafür Laserschneidemaschinen kaufen oder leasen zu müssen.

Und der Heizungshersteller Viessmann verkauft nicht mehr nur Heizungen, sondern bietet über sein As-a-Service-Geschäftsmodell Wärme im Abo an. Beispiele dieser Art gibt es immer mehr. Die Logik dahinter: Kunden bezahlen nicht mehr für die Bohrmaschine, sondern für das Loch in der Wand. Die Folge: Das Geschäftsmodell verändert sich von der Einmal-Transaktion eines physischen Produkts hin zur dauerhaften Verflechtung und bedarfsbasierten Abrechnung zwischen Anbieter und Kunden. Das physische Produkt ist plötzlich nur noch Steigbügelhalter für eine Wertschöpfung, die sich aus Software, Daten und einem tiefen Verständnis der Kundensysteme speist – mit massiven Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit von Industrieunternehmen. Denn wem der Wandel vom Produzenten physischer Produkte hin zum Anbieter von Services nicht gelingt, der droht zum Zulieferer in seiner eigenen Industrie zu werden.

Wert und Wertschöpfung in der Automobilbranche haben sich längst hin zu intangiblen Assets verlagert

Besonders gut und facettenreich lässt sich die Dematerialisierung von Wert und Wertschöpfung in der Automobilbranche beobachten. Tesla – vor einigen Jahren noch von allein auf Spaltmaße konditionierten Ingenieuren belächelt – ist inzwischen dreimal so viel wert wie Volkswagen, BMW und Daimler zusammen, wenngleich die drei einstigen Automobilgiganten im Jahr 2020 30-mal so viele Autos verkauften wie Tesla.

Der Wert in der Autoindustrie, das zeigt das Beispiel Tesla, ist also längst nicht mehr im fahrbaren Untersatz gebunden, sondern liegt vielmehr in Teslas intangiblen Assets, in seinem massiven Datenvorsprung durch Abermillionen teilautonom abgespulte Kilometer, in standardmäßigen Over-the-Air-Softwareupdates und nicht zuletzt im Zugang zu den klügsten Tech-Talenten durch eine enorm starke und anziehende Marke. Auch der mit knapp 90 Milliarden US-Dollar bewertete Plattformanbieter Uber, der über keine eigene physische Flotte verfügt, sondern eigentlich nur aus Daten, Software und Marke besteht, zeigt, wie wenig das physische Produkt Auto im Vergleich zum Service Mobilität heute noch wert ist. Und nicht zuletzt das Wettrennen um das künftige Betriebssystem des Autos – und damit um die tagtägliche Schnittstelle zum Endkunden –, das sich die traditionellen Hersteller mit den branchenfremden Invasoren aus dem Silicon Valley liefern, unterstreicht, wo in Zukunft die Musik spielt.

Industrieunternehmen müssen selbst zum Serviceanbieter werden

Die allermeisten kleinen wie großen Industrieunternehmen stehen entsprechend auf Sicht vor einer gewaltigen strategischen Herausforderung: Die Dematerialisierung von Wert bedeutet nicht weniger als eine radikale Entwertung der ureigenen Wertschöpfung der Industrie. Klar ist: Der Service – gestützt durch Daten, Software, geistiges Eigentum und fähige wie motivierte Mitarbeiter – ist die Wertschöpfungsform des digitalen Zeitalters, das anfassbare Produkt ist nur noch Beiwerk und Erfüllungsgehilfe. Vor zehn Jahren sagte Marc Andreessen den inzwischen ikonischen Satz: „Software is eating the world.“ Im Jahr 2021 kann der Schritt zur Software-First-Company für jedes Industrieunternehmen mit Überlebensanspruch getrost als unausweichlich und entsprechend überfällig beschrieben werden. Doch der Wandel vom Produkt- zum Serviceanbieter bedarf nicht nur einer Verlagerung der Kernkompetenzen, sondern auch einer kulturellen Veränderung vom Primat der Perfektion hin zum Primat von Geschwindigkeit und Iteration – eine Veränderung, die vielen auf Hunderprozentigkeit geeichten Ingenieursunternehmen enorm schwerfällt. Und schließlich stellt der Wandel zum Serviceanbieter auch gänzlich neue Anforderungen an praktisch alle Bereiche und Funktionen der Unternehmensorganisation. Erfolgreich bleiben werden diejenigen Industrieunternehmen, die den paradigmatischen Wandel von Wert und Wertschöpfung nicht aus falschem Stolz so lange wie möglich ignorieren, sondern die darin liegenden Chancen nutzen und sich rechtzeitig aufschwingen, sich selbst vom Produkt- zum Serviceanbieter weiterzuentwickeln.

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