Goldene Zukunft

Beim traditionellen Private-Banking-Round-Table von assets trafen sich im Herbst 2019 besonders zuversichtliche Entscheidungsträger. Ihr Credo: Auf private Wealth-Manager warten viele Chancen. Aber wie werden sie ergriffen?

assets: Der Unternehmensberater Cloud Capital sieht großes Wachstumspotenzial für Privatbanken. Wie wollen Sie Kunden an Ihre Häuser binden? 

Matthias Albert: Unsere Kunden suchen Beratung. Die gibt es anderswo immer weniger. Zudem setzen wir als eine  von zwei österreichischen Privatbanken auf Regionalität, die wir auf CEE und Südosteuropa ausdehnen. Wir geben die regionale Antwort auf globale Fragen. 

Meinhard Platzer: Unsere Branche wächst schneller als die Wirtschaft, weil unser Publikum etwas mehr vom Wachstum hat als der Durchschnitt. Der Markt ist gesund und wächst permanent. Es gibt zwar Verdrängungswettbewerb, aber auch sehr interessante Trends. Derzeit entscheiden viele Unternehmer, ob sie ihr Unternehmen weitergeben oder verkaufen. Das hat in den letzten fünf Jahren  zugenommen. Auch die Nachbarländer Österreichs sind interessant: Das sind zwar schwierige Märkte, aber noch unbearbeitet. Das Potenzial für uns ist also zweifellos da. Wir fokussieren uns rein  auf das Privatbanking und haben durch unsere Eigentümerstruktur und unser  Offering einen speziellen USP.  

Ist CEE angesichts der strengen Regulatorien überhaupt bearbeitbar? 

Nils Kottke: Wir fokussieren uns auf Österreich und Deutschland. Osteuropa spielt für uns keine Rolle, auch weil die Regulatorik zu Geldwäsche und Compliance und damit der administrative Aufwand noch umfangreicher werden. Auch ich glaube, dass der Beratungsbedarf  sehr stark steigen wird. Das hat mit  dem Niedrigzinsumfeld zu tun, Wertpapiere bekommen einen höheren Stellenwert. Gleichzeitig fahren Großbanken ihr Beratungsangebot zurück und standardisieren. Es bleiben nur die Privatbanken als qualitative Berater. Mit diesem Angebot treffen wir auf eine große Generation von Erben mitunter komplexer Vermögensstrukturen, die oft Landesgrenzen überschreiten. Manche Familien leben über die ganze Welt verstreut! Dazu kommt die Digitalisierung, die Standarddienstleistungen für den Kunden vereinfacht. Digitalisierung führt aber auch zum Revival der persönlichen Nähe: Wenn es um Beratung geht, zählt Vertrauen. Deshalb investieren wir viel in unsere Mitarbeiter, um wirklich gut ausgebildete Berater zu haben, denen man vertraut. Dafür sind auch Transparenz und Kosteneffizienz wesentlich. Wir wollen, dass der Kunde sein Portfolio versteht, die Mechanik dahinter und dass er sich mit seiner Veranlagung wohlfühlt. Für uns stehen Lösungen im Vordergrund, die mit weniger Kosten belastet sind. Bei uns kommt dazu noch das Angebot Family Management, das spezifische Dienstleistungen für die Eigentümer von Familienunternehmen enthält – auch im Zusammenhang mit Nachfolge in der Family Governance. Dieser Zugang und diese  speziellen Angebote ziehen Kunden an. 

Wieso ziehen sich Universalbanken aus dem Privatbanking-Bereich zurück? 

Wilhelm Celeda: Als Kathrein Privatbank sind wir in einen großen Konzern eingebunden. Das gibt uns Sicherheit. Aber die Universalbanken können sich den Aufwand einer Privatbank nicht leisten. Das hat mit Größe zu tun: Bei einer Universalbank ist jede Neuerung, jede Änderung mit ungleich höherem Aufwand verbunden als in einer kleinen Privatbank. Das ist ein Grund für unser Wachstum, das zuletzt zwischen fünf und sechs Prozent per anno lag. 

Hat eine Schweizer Bank aufgrund des  Rufes der Schweiz Vorteile im Geschäft? 

Horst Dick: Es ist ein Thema bei  unseren Kunden, die Reputation und die Bonität des Mutterhauses schlagen natürlich auf Österreich durch. Aber man kann es nicht allein auf die „Swissness“ reduzieren. Die nächste Generation verspricht großes Wachstumspotenzial. Um dieses zu heben, muss man die richtigen Zugänge finden. Ich erlebe es bei meinem Sohn: Er fragt mich nicht zu Zahlungsverkehrsthemen und Apple Pay. Sondern nach wirtschaftlichen Zusammenhängen und Themen der Vermögensveranlagung. Nachhaltigkeit, CO2-Ausstoß, CO2 als Währung der Zukunft – damit holen wir die nächste Generation ab und binden sie an unser Haus. Das ist eine große Aufgabe und enorme Chance. 

Junge Leute wollen sich vielleicht gar nicht die Zeit für Beratung nehmen. Die setzen lieber auf digitalisierte Angebote und Kommunikationskanäle. 

Celeda: Digitale Angebote muss man heutzutage haben. Aber: Digitalisierung reduziert die Beratungsintensität kein bisschen. Ja, man braucht Zahlungs- und Order-Tools und Reporting online. Und vielleicht eine virtuelle Simulation der Auswirkungen von Veränderungen im Portfolio. Wir haben dieses Angebot.  Unsere Zahlungs-App verwenden trotzdem nur 20 Prozent der Kunden. 

Platzer: Solche Services gibt es seit 30 Jahren, da hat sich nicht so viel verändert.   

Celeda: Jetzt ist das Service eine App und viel einfacher geworden. Trotzdem schicken manche Kunden ihre Zahlungsaufträge noch per Fax – die wollen wir nicht bevormunden und sie zur Digitalisierung zwingen. Aber auch die Nutzer der digitalen Angebote kommen auf uns zu, weil sie jetzt deutlich spüren, dass sie mit dem klassischen Sparbuch Geld verlieren. Sie wollen von uns über Alternativen beraten werden. 

Kottke: Wer keine digitalen Informationsangebote hat, setzt sein Geschäftsmodell aufs Spiel. Der Kunde muss jederzeit über sein Konto, sein Depot, die Performance seines Depots etc. Bescheid wissen können. Digitale Tools dafür sind unverzichtbar. Geht es aber nicht um Informationen, sondern Entscheidungen, zählen Vertrauen und persönliche Kontakte. Das kann man nicht wegdigitalisieren, da geht es meist um zu hohe Summen.   

Platzer: Die Konsequenz der Digitalisierung ist: Man hat Zugang zu allen Informationen. Aber wie verbindet und interpretiert man die vielen Fakten, um zu einer Anlageentscheidung zu kommen? Das ist unser Handwerk. Persönliche Beratung wird bei uns nie durch ein rein  digitales Interface ersetzt. Für uns ist  Digitalisierung vor allem im Backoffice-Bereich wichtig. 

Albert: Digitale Angebote müssen den Kundennutzen steigern. Mit bloßem Online-Reporting wird das nicht gelingen. Mit einem vom Kunden konfigurierbaren und damit individualisierbaren Online-Reporting allerdings sehr wohl. Damit erleichtert man Entscheidungen. Wir filtern aus dem Zuviel an Informationen das für den Kunden individuell Wichtige heraus und stellen ihm diese Expertise digital zur Verfügung. Auf dieser Grundlage getroffene Entscheidungen werden vom Kunden weiterhin im persönlichen Gespräch mit uns diskutiert. Das wird sich auch nicht ändern. Schon vor Jahren hat man prophezeit, dass uns Robo-Advisors von Fintecs vor sich hertreiben werden. Das ist nicht passiert. Weil man kein Vertrauen zum Veranlagungsroboter aufbaut. Schon gar nicht, wenn es um die Veranlagung von einer Million Euro geht.   

Kottke: Wir bieten einen Robo-Advisor. Auf www.carl-spaengler.at können Kunden online einen Vermögensverwaltungsvertrag abschließen und ein Depot eröffnen. Online Neukunden zu gewinnen, ist nicht einfach. Aber das Tool wird für kleinere Veranlagungen von unseren Bestandskunden extrem gut angenommen. 

Dick: Der Punkt ist: Wie schaffe ich aus Digitalisierung neuen Nutzen? Wir stellen uns nicht gegen den digitalen Wandel. Viel passiert im Hintergrund, betrifft interne Prozesse und bleibt für den Kunden unsichtbar. Am Kunden-Frontend geht es ums Aufbereiten von Daten. Enden wird der Beratungsprozess immer im persönlichen Gespräch. Weil man Entscheidungen keinem Robo-Advisor überlässt.   

Kottke: Tatsächlich nutzen 80 Prozent der Nutzer unseren Robo-Advisor  nur für ein Angebot, zum Unterschreiben kommen sie lieber in eine unserer Niederlassungen. Das hat uns überrascht.

Immer mehr Frauen erobern Spitzenjobs und bauen Vermögen auf. Wie sprechen Sie diese Zielgruppe an? 

Platzer: Wir begegnen jedem Kunden auf gleicher Augenhöhe.

Celeda: Eigene Angebote für Frauen fände ich sogar diskriminierend. Wo ist der Unterschied in der Veranlagung?

Weil Frauen strenger auf Ethik achten? 

Celeda: Unsere Asset Managements sind nachhaltig. Das Angebot können Männer oder Frauen in Anspruch nehmen. Ich merke keinen Unterschied in der Präferenz für das Thema.  

Albert: Die Kundinnen wollen keine weiblichen Produkte, sondern gute Produkte. Wichtiger sind mehr Frauen in der Beratung. Wir haben ein Geschlechterverhältnis von knapp 50:50, besonders ausgeprägt im internationalen Bereich. Aber Kundinnen fragen tatsächlich weit öfter als Männer, wie sie mit ihrer Veranlagung Gutes tun können, also nachhaltig bzw. mit Impact eine gute Rendite erzielen können.

Kottke: Frauen wollen sehr genau wissen, was mit ihrem Geld passiert und wie das System funktioniert. Viele Kundinnen haben einen sehr analytischen Zugang, Fachchinesisch wird sofort hinterfragt. 

Platzer: Wir sind auch im internationalen Geschäft sehr groß. Je weiter man in den Osten blickt, nach Asien, desto mehr Frauen sind in der Beratung. In Österreich haben männliche Berater noch eine deutliche Mehrheit.

Dick: In der nachkommenden Beratergeneration werden sich viele Frauen finden, das sehe ich an den Bewerbungen.  

Albert: Um Beraterinnen an das Unternehmen zu binden, muss man ein passendes Umfeld schaffen. Etwa, ein oder zwei Jahre ohne Karriereabstriche Teilzeit  zu arbeiten oder zu pausieren und dann wieder mit voller Kraft zurückzukommen.  

Kottke: In den Führungsetagen ist der Frauenanteil noch gering. Auch das wird sich ändern. Viele Beraterinnen sind bemerkenswert gut im Aufbau von Vertrauensbeziehungen zu Kunden. 

Haben junge Kunden andere Bedürfnisse als ihre Väter? Es heißt, die Jugend investiere lieber in Start-ups als in Fonds.  

Platzer: Wir sind die Bank für Generationen und begegnen jungen Leuten auf Augenhöhe. Oft reichen ihre Mittel noch nicht für große Veranlagungen. Wir führen sie an das Thema heran mit Vermittlung von Finanzwissen und Events wie dem Next Generation Symposium. Junge Kunden sind digital affiner, aber auch stark an Themen wie Klimaschutz, Nachhaltigkeit, Impact-Investment interessiert.  

Wie überzeugen Sie die Generation Start-up? Ihre Gründung wurde von der Hausbank unterstützt – kommen die nach einem erfolgreichen Exit zu Ihnen? 

Albert: Die erste Finanzierung erhalten die meisten Start-ups bekannterweise  von den 3 F – Friends, Family und Fools. Dann folgen die Angels und danach die Fonds. Ja, viele kommen nach einem erfolgreichen Exit zu uns und legen dann großen Wert auf Risikobegrenzung. Einen Teil ihres Vermögens investieren viele wohl als Business Angels in andere Start-ups. Der Rest wird aber sehr sicher veranlagt. Für diese Zielgruppe braucht es Berater, die Start-ups und ihre Welt verstehen. Bei Start-up-Pitches bringen wir regelmäßig junge, erfolgversprechende Unternehmer und Unternehmerinnen mit etablierten Firmen und Investoren zusammen. Mindestens ebenso interessant wie die Gründer sind für uns die sogenannten HENRYs – High Earners, Not Rich Yet: junge, sehr gut verdienende Manager in tollen Positionen. Ihnen bleiben keine zwei Millionen pro Jahr übrig, aber 200.000 Euro. Um die kümmert sich bisher niemand.

Celeda: Start-up-Gründer bleiben sehr stark in der Szene, ein paar 100.000 Euro werden auf Sparbücher gelegt. Zu uns kommen sie nicht wegen der Veranlagung, sondern wegen der Beratung: Wie sollen sie ihre Firmen strukturieren, welche Rechtsformen sind geeignet etc.  

Kottke: Wer selbst ein Unternehmen aufgebaut hat, veranlagt konservativ. Im Mittelpunkt steht der Vorsorgegedanke, auch für die Familie. Die Risikoposition ist ohnehin das Unternehmen selbst. Wir versuchen, den gesamten Familienverbund zu betrachten: den jetzigen Vermögensinhaber, die nächste Generation und die Stiftung, die zu einem Unternehmensverbund gehört. Die nächste Generation sprechen wir über das Produktangebot an, da spielt Online-Vermögensverwaltung eine gewisse Rolle. Dazu kommen Family-Management-Dienstleistungen. Wir beraten in Nachfolgefragen und helfen bei der Erstellung von Familienverfassungen – also, wer im Familienunternehmen arbeiten und wie viel dabei verdient werden darf. Es geht um Spielregeln für das Unternehmen. Wir haben das schon für 80 Familienunternehmen gemacht und dabei intensiv mit den Nachfolgegenerationen zu tun. Kinder unter 18 Jahren bereiten wir mit Beratungstagen auf die Frage vor, was Unternehmertum heißt. Wir haben sogar  einen eigenen Ausbildungslehrgang mit dem Institut für Management in  Salzburg ins Leben gerufen, um Unternehmerkinder an ihre zukünftige Rolle heranzuführen. 

Dick: Wir setzen auf Themen wie Nachhaltigkeit und Megatrends. Damit holt man Junge ebenso wie die übergebende Generation ab. Der Unternehmer versteht, wie man Vermögen erwirtschaftet, und gibt sein Wissen an die nächste Generation weiter. Die deshalb auf Unternehmensbeteiligungen oder Aktien setzt. Aber mit anderen Schwerpunkten, etwa Robotik oder Klimawandel.  

Albert: Meinen wir mit nächster Generation die 40- bis 50-Jährigen, die von den 70- bis 80-Jährigen übernehmen? Oder die 20- bis 30-Jährigen? Da wir immer  älter werden, wird auch später übergeben. Der 40- bis 50-jährige Nachfolger hat aber andere Interessen als ein Twen. Unsere Aufgabe ist, unsere Kunden zu motivieren, rechtzeitig den Dialog mit der Nachfolgegeneration zu suchen und moderierend zur Seite zu stehen.  

Das ist eine Fülle von Aufgaben für Privatbanken. In der Schweiz scheitern viele kleine Häuser daran, sie haben nicht die Mittel, auch noch junge Leute anzusprechen.

Platzer: In der Schweiz ist ein großer Bereinigungsprozess im Gange. Natürlich ist der Wettbewerb auch in Österreich groß. Der Preisdruck ist ebenso hoch wie der Kostendruck, der durch immer mehr Regulatorik weiter steigt. Und der Job  eines Private Bankers ist immer gleich teuer, obwohl die Margen deutlich sinken. 

Celeda: Deshalb lagern Universalbanken das Privatbankengeschäft an Spezialisten wie uns aus. Wir werden durch  Digitalisierung und Straffung interner Abläufe effizienter. Uns hilft, dass wir auch in benachbarten Ländern Kunden gewinnen. Der regulatorische Mehraufwand bereitet mir wenig Sorge. Im CEE-Raum gibt es andere Motivationen, um ein Konto in Österreich zu führen. Zudem ist dort mehr Wachstum zu spüren.

Albert: Wenn wir uns nicht um Zentraleuropa kümmern, wird es jemand anderer tun. Zudem verdienen die dort entstandenen KMU Betreuung. Sie haben gute Gründe, Asset Protection zu betreiben und Gelder transparent in ein westliches EU-Land zu transferieren. Diese Kunden haben besser als andere verstanden, dass das auch Geld kostet. Zudem erlebt man dort das erste Mal seit dem Krieg einen Vermögenstransfer. Es fehlt die Erfahrung, wie man Vermögen strukturiert, um es an die nächste Generation weiterzugeben. Das erspart uns aber nicht Effizienz in Prozessen, damit der Kundenbetreuer maximale Zeit für den Kunden hat. 

Kottke: Man muss die Kosten im Griff haben und mit digitalen Set-ups mit der Entwicklung Schritt halten.  

Celeda: Die Abgrenzung ist in Universalbanken nicht so klar wie bei uns. Man definiert ein Premium-Segment mit sehr standardisierten Veranlagungsangeboten, aber individuelle Angebote gibt es kaum noch. Private Banking lohnt sich für Universalbanken nur, wenn sie eine kritische Größe überschritten haben, wie einzelne Fälle in der Schweiz zeigen.

Platzer: Es ist eine Frage der Definition: Was ist Private Banking? Es nur auf ein Schild zu schreiben, ist zu wenig. 

Albert: Die Universalbanken standardisieren, die internationalen Großen kümmern sich nur um Riesenvermögen. Wir Kleinen sagen: Danke, weiter so. 

Gelingt es Ihnen, Kunden vom Sparbuch wegzubringen?

Platzer: Heuer war eines der besten Jahre, auch in konservativen Portfolios waren die Renditen ausgezeichnet. Es geht um Risikoeinschätzung, egal, ob die Zinsen hoch oder tief sind. Anleger müssen die richtige objektive Einschätzung mit ihrer subjektiven Risikofähigkeit in Einklang bringen. Die Gefahr ist, dass sie nur auf die Ertragsseite schauen, nicht zufrieden sind und ein überproportionales Risiko eingehen. Das diskutieren wir mit den Kunden sehr intensiv. Aufgrund des Zinsniveaus sollten die Ertragserwartungen grundsätzlich einfach tiefer sein. 

Celeda: Ich war nie Fan von Anleihen. Im Augenblick ist das Risiko in der Anleihenwelt höher als in der Aktienwelt. Aber es heißt immer noch: Aktien sind riskant. Mir kann niemand erklären, dass ein zehnjähriges Griechenland-Risiko mit 1,5 Prozent richtig bewertet ist – nur weil 50 Prozent der Anleihen von Zentralbanken gekauft werden. Wir klären Kunden über alternative Veranlagungen auf, wie Zertifikate. Oder Private Equity. Wobei wir darauf hinweisen, dass dieses Geschäft nicht weniger riskant als Aktien ist und zudem intransparenter. Wir müssen den Kunden klarmachen, dass Sicherheit heute etwas anderes ist als vor 15 Jahren. Für mich ist es heute sicherer, etwa in die EVN zu investieren als in eine Staatsanleihe. 

Kottke: Nicht für jeden Kunden sind 100 Prozent Aktien optimal. Es geht nicht ohne Aktien, sonst frisst die Inflation das Vermögen weg. Aber: Wir haben an den Börsen seit 2008 eine fast kontinuierliche Aufwärtsbewegung. Was Aktienrisiko tatsächlich heißt, haben viele Investoren noch nicht am eigenen Leib gespürt. Es ist unsere Aufgabe, mit dem Kunden ein richtiges Maß an Risiko zu finden. 

Platzer: Da muss ich widersprechen. Viele Investoren haben 2008 mitgemacht. Deshalb herrscht auch jetzt, bei guter Konjunktur, keine Euphorie. Die Kunden sind geläutert. Es muss auch nicht jeder Kunde Aktien haben, sondern nur solche, die das Risiko vertragen können.  

Albert: Dafür gibt es die Beratung. Wir haben zwei Phänomene. Niemand von uns und niemand von unseren Kunden hat 30 Jahre fallende Zinsen erlebt. Die Bücher dazu werden erst geschrieben. Und es hat auch niemand die Zinswende nach einer solchen Phase erlebt, vor der wir uns seit Jahren fürchten. Aber sie passiert nicht. Kunden, die ich seit 32 Jahren begleiten darf, sehen das gelassen. Sie  haben alles erlebt und sind geläutert. Kunden, die erst seit fünf Jahren größer veranlagt sind, wissen nicht, wovon wir reden, wenn wir von Zehn-Prozent-Coupons auf Anleihen der Republik erzählen. Und es gibt Kunden, die vier Prozent Ertrag erwarten. Netto. Nach Inflation. Aber wir sind die Finanztherapeuten. Wir müssen in dieser völlig konfusen Welt Sicherheit und Orientierung geben.   

Kottke: Betrachten wir die Indikatoren: Die Einkaufsmanagerindices sind sehr vernünftig. Wir haben stabile Unternehmensergebnisse. Die Konjunktur zeigt Abschwungtendenzen im industriellen Bereich, im stärkeren und größeren Dienstleistungsbereich aber nicht. Wir haben nach wie vor ein expansives Zinsumfeld, die Fed ist ebenso wie die EZB zu weiteren Schritten bereit. Das sind keine schlechten Rahmenbedingungen für die Kapitalmärkte. Nur weil die letzten Jahre extrem gut gelaufen sind, muss kein nachhaltiger Abschwung kommen. Genauso wenig, wie nach einer Zinssenkung immer eine Zinserhöhung kommt. Es ist möglich, dass wir in einem Umfeld mit nachhaltig geringem Wachstum bleiben. 

Celeda: Trotz der guten Performance waren die letzten Jahre von Angst geprägt: vor einem Abschwung in China, dem Brexit, dem Zusammenbruch Italiens, einem Angriff der USA auf den Iran und vor Vorgängen im arabischen Raum generell.  Aber der Markt blieb extrem stabil. Die oft in Medien beschriebenen hohen Volatilitäten gibt es nicht. Weil es wenige Alternativen zu den Aktienmärkten gibt. Wir  haben zehn Jahre Bull Market hinter uns. Unternehmen sind noch immer relativ günstig bewertet, vor allem im Verhältnis zu den nicht vorhandenen Zinsen. Es wird immer noch nicht reflektiert, dass Zinsen nicht mehr existieren. Die nächste Hochzinsphase wird vielleicht zwei, drei Prozent zeigen, aber nicht mehr zehn Prozent. Die Welt hat sich weiterentwickelt. Man sollte nicht zu viel Angst haben.   

Dick: Wir alle sind mit einer Europa-Übergewichtung in jedes der letzten fünf Jahre gestartet. Weil das Potenzial in Europa so viel versprach. Aber es wurde nie gehoben. Der Markt bevorzugte immer amerikanische Werte und den US-Dollar. Je höher der US-Anteil in einem Portfolio war, desto besser war die Performance – nicht nur über ein Jahr, sondern über mehrere Jahre und Zyklen. Aber ich gebe die Hoffnung nicht auf. Ja, Europa steckt in einem strukturellen Umbruch, allen voran Deutschland, das 25 Prozent des BIP in der EU erwirtschaftet und als drittgrößte Exportnation von allen negativen Ereignissen auf der Welt betroffen ist. Ich bin überzeugt, dass der Turnaround kommt, dass Europa sein Potenzial heben kann, das in unseren Unternehmen und in unserer Wirtschaft steckt. Und dass dann auch die Politik das Thema Aktie entsprechend würdigt. 

Albert: Ich glaube, wir müssen uns nicht vor japanischen Verhältnissen fürchten. Das ist ein demografisches Thema, da haben die Japaner gezeigt, wie man es nicht macht. Zu guter Letzt haben wir Steuerungsinstrumente, Investitionshebel, wie man das vermeiden kann.

Danke für die spannende Diskussion.   ←